En 2022, 1 million d’autoentrepreneurs ont lancé leur entreprise en France. Motivés et déterminés, porteurs d’une idée géniale, connaissent-ils pour autant les fondamentaux de l’entreprise ? Pour ceux qui n’ont pas cette connaissance, et pour les autres, la rédaction de Les Essentiels by Capital lance une série d’articles de rappel.
Ce deuxième article porte sur la stratégie d’entreprise et l’analyse concurrentielle.
D’autres bases seront diffusées périodiquement.
Vous pouvez aussi revoir l’article :Les erreurs à ne pas commettre lorsque l’on gère une PME – (lesessentiels-capital.fr)
I. L’analyse concurrentielle
Cette analyse est centrée sur l’étude des rapports entre l’entreprise et ses marchés, ses concurrents et ses clients.
En fait, trois niveaux d’analyse seront envisagés :
- Une entreprise vend un produit (ou plusieurs)
- Une entreprise exerce un métier (ou plusieurs)
- Comme les grandes entreprises commercialisent toujours plusieurs produits et exercent finalement plusieurs métiers, il convient d’envisager ce qu’on appelle un « portefeuille d’activités ».
La détermination d’une « segmentation stratégique » permettra de réaliser des ensembles de biens ou services homogènes pour lesquels il est possible de formaliser des lignes directrices d’actions.
Exemple : en haute couture on peut avoir la haute couture proprement dite, le prêt-à-porter, les parfums, les accessoires.
A. Cycle de vie des produits et des métiers :
Pour un produit on distingue quatre phases traditionnelles auxquelles on peut ajouter la phase étude : lancement, croissance, maturité, déclin. Chaque phase a ses propres caractéristiques et servira de support à la démarche stratégique.
Pour les métiers, les phases se ressemblent :
- Démarrage : l’ennemi n’est pas en général un concurrent direct, mais le groupe de concurrents indirects déjà anciens. Exemple : les premiers fabricants de four à micro-ondes ont dû affronter la concurrence des fabricants de fours traditionnels.
- Croissance : plusieurs entreprises occupent le marché il faut donc affronter les concurrents directs, mais ce n’est pas encore une lutte sévère au niveau des prix, de la mercatique. Le problème est surtout ici celui d’une course de vitesse.
- Maturité : les terres sont toutes conquises. On se développera au détriment des concurrents directs avec des armes classiques (prix, images, publicité, qualité, innovation) plus ou moins fondamentales…
- Vieillissement et déclin : seules les grandes entreprises se maintiennent sur le créneau, les positions deviennent plus rigides, les conflits ouverts sont davantage évités.
Cerner l’étendue métiers, ou du « portefeuille d’activités » est également fondamental pour déterminer la stratégie.
En fait le « portefeuille d’activités » doit permettre l’organisation d’activités aussi complémentaires que possible afin :
- De compenser les risques : on lance un produit nouveau dans la phase de maturité d’un autre par exemple. On évite de lancer plusieurs produits nouveaux en même temps.
- D’équilibrer la trésorerie : les produits nouveaux coûtent cher au lancement et doivent être aidés par ceux qui sont en phase de maturité, voire de déclin.
- De préparer l’avenir : « ne jamais s’endormir sur ses lauriers ».
B. Source de l’avantage compétitif
Il faut s’appuyer sur un certain nombre de bases pour être le plus compétitif possible (critères variables selon les produits, les marchés…). Mais la question est un peu toujours la même : vendre moins cher des produits de qualité, pratiquer de meilleurs services que les concurrents. Les sources principales de l’avantage compétitif sont :
1. Les économies d’échelle :
Que ce soit au niveau technologique, économique, financier, les coûts unitaires diminuent en général quand la taille de l’organisation s’accroît et que les quantités fabriquées sont de plus en plus importantes.
2. L’effet d’expérience : (ou courbe d’apprentissage)
Plus on fabrique d’exemplaires d’un produit, plus on rôde le système : on réalise plus vite des tâches semblables on met en place spécialisation et redistribution du travail, innovations diverses. Ainsi l’entreprise leader sur le marché a-t-elle tendance, bien souvent, à être assez durablement en position forte quand elle est engagée dans une compétition par les coûts.
Nota bene : notions développées par le BCG (Boston Consulting Group) cabinet américain de recherches en stratégie.
3. La masse critique : (ou taille critique)
C’est la taille minimale nécessaire pour que l’entreprise ne supporte pas de handicap insurmontable. Cette masse critique est à apprécier à trois niveaux : technique, commercial, financier.
4. La surgénération :
Les programmes de formation améliorent le savoir-faire, l’autofinancement, favorisent les investissements qui rendent le capital plus efficient donc plus apte à générer des profits ultérieurs.
En gros, l’idée est que l’entreprise produit un plus à chaque étape de son évolution (dynamisme, formation, anticipation…).
5. La synergie :
Notion déjà évoquée. La somme de deux activités, si elle est bien orchestrée, permet d’obtenir un résultat supérieur à la somme mathématique des résultats séparés des deux activités en question. La recherche de synergies est très souvent au centre des opérations stratégiques de regroupement d’entreprises.
C. Les modèles de l’analyse concurrentielle
1. La matrice du BCG (Boston Consulting Group), 2 critères conditionnent l’avenir :
- Le taux de croissance du marché
- La part relative de l’entreprise sur ce marché.
Les caractéristiques de chaque activité déterminent les choix stratégiques permettant à l’entreprise de se maintenir en position de leader ou de le devenir :
- Activités « dilemmes » : leur activité est aléatoire mais c’est un pari à long terme nécessitant de gros investissements (exemple : voiture électrique, ordinateur sans clavier…).
- Activités « vache à lait » : à rentabiliser au maximum car effet non durable (exemple : magnétoscope).
- Activités « vedette » : garantissent la rentabilité à moyen terme (exemple : caméscope)
- Activités « poids morts » inévitables. Peuvent être encore rentables mais ne justifient plus d’investissements. Il faut en général prévoir pour ces activités une stratégie de « désengagement » volontariste et savoir trancher.
2. Le modèle ADL (Arthur D. Little) conjugue 2 types de critères (position concurrentielle, maturité du métier) et permet de construire une matrice de 5 lignes sur 4 colonnes.
Ce modèle met en évidence plusieurs choix stratégiques :
- Développement naturel : développement en position dominante.
- Développement sélectif : ressources recentrées vers les activités qui marchent.
- Reconversion : en utilisant au maximum les synergies.
- Abandon : changement d’activité (de métier).
3. Le modèle McKinsey : apprécie comme les précédents la « position concurrentielle » (niveau faible, moyen, fort) et la « valeur du secteur d’activité » (niveau faible, moyen, fort). Elle conduit à une analyse multicritères complexes, mais plus riche encore que les précédentes.
Conclusion :
Les trois modèles apportent des éclairages complémentaires sur les stratégies concevables en insistant soit sur la « position concurrentielle », soit sur le « secteur d’activité ».
à suivre….
