Fondamentaux N°1 : la stratégie d’entreprise

Fondamentaux N°1 : la stratégie d’entreprise

En 2022, 1 million d’autoentrepreneurs ont lancé leur entreprise en France. Motivés et déterminés, porteurs d’une idée géniale, connaissent-ils pour autant les fondamentaux de l’entreprise ? Pour ceux qui n’ont pas cette connaissance, et pour les autres, la rédaction de Les Essentiels by Capital lance une série d’articles de rappel.

Ce premier article porte sur la stratégie d’entreprise. La suite sera diffusée périodiquement.

D’autres bases seront diffusées périodiquement. Vous pouvez aussi revoir l’article : Les erreurs à ne pas commettre lorsque l’on gère une PME – (lesessentiels-capital.fr)

            I.        Le concept de stratégie d’entreprise

Notion issue des sciences de la guerre, sa première utilisation dans l’art des affaires résulte des travaux menés par Harvard Business School aux États-Unis (fin des années 50). Son fondement est qu’il faut éviter le pilotage à vue pour assurer le devenir de l’entreprise. Ce concept s’est continuellement enrichi depuis.

A.  Définition – Eléments de base

La stratégie est une combinaison de fins (objectifs) que s’efforce d’atteindre une entreprise et des moyens par lesquels elle cherche à les atteindre.

  • Des objectifs : quand on parle d’objectifs c’est toujours de manière relative. L’objectif est aussi un moyen sur une période plus longue. Quoi qu’il en soit, on ne parle jamais de stratégie sur le court terme. Les actions stratégiques se situent dans le moyen terme ou long terme. Elles représentent souvent un défi face à la concurrence.
  • Un ensemble d’activités : sa mission étend précisée l’entreprise pourra définir les types de marchés sur lesquels s’engager (les cibles de clientèle) ainsi que sur les types de produits à développer.
  • Des axes de développement :  différentes optiques sont possibles : spécialisation, expansion sectorielle, pénétration, diversification, internationalisation, etc…
  • Des moyens :   financiers, humains, techniques… ils devront prendre en compte l’ensemble des domaines (gammes de produits, marchés ciblent, achats, fabrication, commercialisation, distribution, personnel, recherche-développement, finances et contrôle de gestion, …)
  • La stratégie s’inscrit dans une démarche prenant en compte l’environnement :
  • La stratégie est du domaine de compétence de la direction générale :  par opposition aux décisions tactiques, les décisions stratégiques remettent en cause une situation donnée et fixe de nouvelles orientations (produits, structure juridique, technologies, …) elles conduisent généralement à des évolutions structurelles.
  • La stratégie suppose une analyse préalable de l’existant, un diagnostic précis :
    • Relatif à l’entreprise (ses structures [organisationnelle, managériale, …], ses points forts, ses faiblesses, …)
    • Relatif à l’environnement.
    • Relatif aux opportunités à exploiter.
  • Une évaluation des choix envisageables :
    • Une fois analysées les conditions propres à l’entreprise et à son environnement, il est possible de formuler des choix stratégiques qui ont une dimension politique essentielle (influence des hommes, des groupes d’individus). On ne met pas en route des décisions stratégiques sans s’assurer de l’adhésion des individus, de leur compréhension des objectifs, de leur volonté de collaborer.
    • La démarche stratégique s’appuie sur une réflexion à long terme, elle doit donc être bien pensée. Les personnes aptes à réaliser cette démarche ne sont pas, finalement, très nombreuses. Il faut savoir anticiper (ce qui est très certainement une des clés essentielles de la réussite quel que soit le plan où l’on se place), asseoir sa réflexion sur une solide formation -ou avoir un instinct particulier- et posséder des qualités de « meneur d’hommes ».
    • Une stratégie réussie est une stratégie qui satisfait au critère de synergie (que l’on peut simplifier en disant « 2+2=5 »)

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B.   Des objectifs,

Ces objectifs peuvent être variés. Les objectifs qui représentent des buts concrets, ont notamment le mérite d’avoir un effet mobilisateur sur les différentes équipes de travail. Le terme de réalisation des objectifs peut être plus ou moins éloigné.

On peut citer :

1.      Objectifs de rentabilité :   différents critères de chiffrage peuvent être adoptés.
2.      Objectifs de croissance :

Là aussi différents critères peuvent être adoptés. Les objectifs de croissance et de rentabilité sont d’ailleurs très liés (croissance et rentabilité n’évoluent d’ailleurs pas forcément dans le sens).

3.      Objectifs de sécurité :

L’entreprise doit avant tout survivre. Aussi certains projets trop risqués seront ils écartés ou différés. La réduction des risques doit être compatible avec la nécessaire adaptation que nécessite l’évolution de l’environnement.

La couverture des risques peut être envisagée sous différents aspects :

  • ·         Assurance
  • ·         Multi productions, diversification, internationalisation.
  • ·         Partenariats.
4.      Objectifs de flexibilité :

À l’évidence, la flexibilité n’est pas une fin en soi, mais un moyen. La flexibilité peut se manifester sur tous les plans ou presque (structures organisationnelles, personnels [formation, horaires…], moyens de financement plan d’action à révision périodique…)

5.      Objectifs sociaux :

Les entreprises intègrent ces objectifs dans la mesure où il faut notamment préparer les personnels aux évolutions à venir, à la flexibilité évoquée précédemment.

On peut considérer que les objectifs sociaux vont bien au-delà des problèmes liés au personnel. Tenir compte de l’environnement, des externalités est indispensable. On doit cependant regretter que les objectifs soient trop souvent vus comme des contraintes pour réaliser les objectifs économiques et sociaux.

Conclusion :

Les objectifs stratégiques revêtent un certain nombre de critères (liste non exhaustive) : interdépendance, relativité, évolutivité, hiérarchisations variées (objectifs de production, de commercialisation, finances, sociaux)

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     II.        Le diagnostic stratégique

« Connais-toi toi-même, et essaie de connaître les autres » le mieux possible.

A.  Diagnostic organisationnel interne :

Il porte sur les différents types de ressources de l’entreprise.

1.      Évaluation comparative :

Les ressources matérielles, humaines, financières (formation, savoir-faire, motivation…), incorporelles (image de marque, valeur de l’organisation, climat social…) doivent être appréciées, en plus de leur inventaire, de manière comparative enfin de dégager clairement les interdépendances.

Ainsi les éléments d’équilibre ou de déséquilibre apparaitront ils. Beaucoup d’entreprises connaissent des déséquilibres importants (exemples : surcapacités sectorielles non utilisables à d’autres niveaux).

L’analyse comparative étend située également par rapport aux concurrents.

Naturellement cette étude ne sera fructueuse que si les informations internes et externes sont pertinentes, accessibles… ce qui est rarement le cas de manière totale.

2.      Appréciation de la compétitivité :

La compétitivité et la capacité de l’entreprise à affronter la concurrence, grâce à ses potentialités, sans subir de handicap particulier. Sans t’avoir de près :

  • La productivité
  • La qualité Carré de la compétitivité
  • La flexibilité
  • La capacité d’innovation

Chaque domaine de compétitivité (commerciale, technique, financier, recherche-développement, structure organisationnelle, structure sociale) sera apprécié avec un certain nombre d’indicateurs qualitatifs et quantitatifs.

Exemple : compétitivité technique

  • Indicateur quantitatif : capacité de production, âge moyen des équipements, qualification du personnel.
  • Indicateurs qualitatifs : degré d’automatisation, avances technologiques.

B.   Diagnostic externe :

On peut considérer que la connaissance de l’environnement comporte deux volets principaux :

1.      L’environnement marchand :

Il est constitué des agents économiques directement liés à l’entreprise en tant que partenaires sur le marché (fournisseurs, clients, banques, concurrents…). Quand elle a le choix, l’entreprise doit se donner des moyens de sélectionner ses partenaires et de négocier avec eux.

Exemple : les clients. Il faut bien entendu les connaître le mieux possible, identifier leurs besoins ; nécessité de segmenter la clientèle pour mieux la cerner et mieux la contrôler, la fidéliser.

2.      L’environnement non-marchand :

Il s’agit de toutes les structures sociales et institutionnelles qui ont une incidence directe ou indirecte sur le fonctionnement de l’entreprise. D’une façon ou d’une autre il faudra cerner le mieux possible :

  • La dynamique de la consommation : la demande des consommateurs évolue sur la base de facteurs démographiques, culturels, économiques.
  • La dynamique de la production : la production est tributaire des changements technologiques, bien sûr (informatique, télématique, matériaux composites, biotechniques…) mais aussi de facteurs sociaux-techniques (modification du rapport homme-machine, nouvelles aspirations des travailleurs entraînant modifications des rapports d’autorité [davantage de place pour les travaux d’équipes autonomes…]).

3.      De nouvelles contraintes d’environnement :

  • Gestion des externalités : elle nécessite de s’intéresser aux effets externes négatifs de l’activité (rejets toxiques, bruit, pollutions diverses…) et aux effets externes positifs pour les valoriser (évolution culturelle, cadre de vie…).
  • Internationalisation, voire mondialisation des activités.
  • Respect de réglementations de plus en plus sévères, de normes qui se multiplient.

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à suivre….

Fondamentaux N°1 : la stratégie d’entreprise

Passionné par l’entrepreneuriat, mes articles offrent une perspective informée sur les tendances stratégiques et les défis contemporains, guidant les chefs d’entreprise vers des décisions éclairées. Mon engagement est de partager des insights percutants pour inspirer la réussite dans un monde en constante évolution.